<address id="djlft"></address>

<noframes id="djlft"><form id="djlft"><nobr id="djlft"></nobr></form><address id="djlft"><address id="djlft"><nobr id="djlft"></nobr></address></address><noframes id="djlft"><noframes id="djlft"><address id="djlft"></address>

    <strike id="djlft"></strike>
          <address id="djlft"><address id="djlft"><nobr id="djlft"></nobr></address></address>

          <span id="djlft"></span>

              大學生新聞網

              企業改革機遇挑戰并存 抵觸變革誘惑利大于弊

               世界正在以前所未有的速度發生著變化,而你的企業又在采取什么舉措與時俱進呢?翻開任何商業出版物,你幾乎都能看到以上這幾句話,或類似的言詞。這些話已如此耳熟能詳,以至于我們都不怎么注意到它們的存在了。但這些話有何意義呢?答案是:意義很膚淺。而這也正是問題所在。
                許多人相信我們正在經歷前所未有的變革,這種想法其實在很多時期都存在。過去似乎總比現在更穩定,因為我們對過去更熟悉。
                但是,在過去任何時候,你都可能找到一些時期,在其間整個世界都似乎處于前所未有的變革之中:羅馬帝國的崩潰、美洲的殖民化、文藝復興、宗教改革、啟蒙運動以及歐洲的工業革命,還有兩次世界大戰。在過去400年間,人們從站在宗教的視角看世界轉變到了站在世俗的視角看世界,這一點已經在全世界產生了并且還將繼續產生重大影響。與之相比,近年的全球化趨勢及技術進步似乎也相形見絀了。
                所以,我們根本沒理由認為當今的變革比過去宏大,或者我們是首批經歷“前所未有”的變革的人。誰會說微芯片帶來的變革一定就比印刷機帶來的變革更迅捷、更深遠呢?
                全球化趨勢被認為是前所未有的各項變革之中“皇冠上的寶石”,但即使是全球化也并不像我們想象的那樣明顯。一些經濟學家以不同的方式證明了,當今世界的經濟全球化程度其實還比不上19世紀末歐洲各帝國鼎盛時期的全球化程度。
                培養維持穩定的技能
                為什么說這些情況很重要呢?這當然不是為了提出某種學術觀點。你可能覺得,探討早已成往事的社會及歷史變遷其實與務實的商界人士毫不相干。 但是,眾多商界領袖及決策者都恰恰把以下這種觀點當作常識來接受,即過去的一切已經被新時代所取代。
                之所以如此不假思索地接受這一觀點,是因為各企業都害怕被落在后面。能夠從這種恐懼心理中受益的人不斷兜售著這種恐懼,這一點自然并非巧合。如果你試圖出售變革管理的方案,有一種方法就是讓你的潛在客戶覺得走入了困境,這樣他們就別無選擇,只有買你的產品。當我們不假思索地接受“前所未有”的變革這一陳詞濫調的時候,我們其實已經在走向困窘的境地了。
                這一點說明,今天大多數經理人及領導者都不太重視他們的一項核心技能,即維持穩定的技能。管理企業的藝術在于持久,要兼顧連續性與變革。但如果我們對變革產生一種歇斯底里的情緒,就不能維護好企業的穩定。我們很容易犯一個經典的邏輯錯誤,即變革是必要的,而這就是一個變革,因此這個變革就是必要的。
                認為任何變革都是好事的想法害人不淺。這種想法會不斷地破壞理性的管理原則。 理性管理原則的一個例子就是成本效應分析。因企業變革而預期將帶來的效益可能很誘人,但是我們是否考慮過成本呢?事實上,現實的情況往往是,在以往努力的成效還未充分顯現時,新的一輪變革就已開始。在這種情況下,我們還能計算出成本嗎?而在計算變革成本的模型中,我們還必須加上一個在當今企業中最令人不安,但也最難以量化的現象,即“變革疲勞”。又有變動了?又要重組了?這種現象會很快地使員工士氣消沉,并且帶來人員流動、信心喪失,以及責任感的匱乏。
                但是,每個經理人學到的都是,人們“以極不理性的方式抵抵變革”,而這個問題一定要解決。這其實是無稽之談。假設有天早上,你來到辦公室,宣布給所有員工都加薪10%。會有人抵觸這一改變嗎?當然不會。人們只有在變革威脅到他們利益時才會抵制變革,而不會因為是變革就對其進行抵制。我們要問的問題不是我們應如何克服變革疲勞,而是我們如何解決造成變革疲勞的根本原因。
                也許這個問題的解決方法就是不要進行變革。
                了解變革的真正影響
                你可能會說,盡管變革可能威脅到個人利益,但是為了企業利益,還是有必要經常進行變革的。也許是這樣。但是,根據詳細記錄下來的變革管理項目的失敗率,有很多變革對企業并無好處。員工抵制變革往往是因為他們比管理層更了解企業。不要以為員工抵制變革就一定是為了保護他們自己的利益,也許他們比你更了解客戶需要什么。
                這一點其實應該顯而易見,因為“隱性知識”正是近期管理思維中的一個時髦用語。這個詞的意思就是,其實員工知道有關企業的所有有用的知識,只是這些知識只存在于他們的頭腦中。關鍵是要通過獲取這些知識,對其進行整理,并以對企業有利的方式進行共享,使它們為企業所用。 “組織學習”一直是一種強有力的工具,但是為什么一提到變革,我們就把這一點拋到九霄云外了呢?如果我們形成這樣一種心態,認為對變革的抵觸是一個需要
                克服的問題,我們就可能忽視一些重要的東西,那就是員工所知道的變革會真正帶來的影響,而對這些影響的認識都是基于實踐得出的。每個精明的企業領導者都知道,高管層制定的計劃再好,都可能并不完全符合基層的實際情況。
                持續不斷的變革不僅會造成疲勞,同時也會帶來其他已有記載的組織問題。變革常常會造成信心的瓦解,因為幾乎每次變革都會破壞企業與員工的“心理契約”,即個人與企業間心照不宣但不成文的關系。當變革帶來工作環境的惡化、工作強度的加劇,尤其是造成冗余的時候,情況就更是如此。因為有冗余,自然要裁員,這會造成一種“幸存者綜合癥”,即那些看到自己同事被解雇的員工會變得提心吊膽,并對雇主心存憤恨。
                這提醒了我們,僅站在經濟角度來看待企業的人力資本是有缺陷的。人們不僅對工作環境有心理依戀,更重要的是,對同事也有這樣的依戀。企業不能在剝離一部分人力資本后,還指望剩下的人能跟以前一樣地工作。恰恰相反,裁員會帶來仇視心理,并有損員工與企業間的默契。舉一個在研究報告中已有詳細記錄的例子,裁員會帶來“無效出勤”,即員工雖人在工作崗位,但是心不在焉。
              抵觸變革歇斯底里癥
                最為人熟知的“變革歇斯底里癥”的例子之一,就是在世紀交接時出現的互聯網業的崛起與衰落。在那段時期,人們認為自己正在進入一個全新的時代,傳統的市場營銷及分銷方式正在轉變。確實,互聯網改變了,也仍在改變著許多事情。在某些行業,例如旅游業,互聯網影響甚巨。但在另一些行業,例如醫療行業,其影響遠遠小于預期。
                我們并沒有像一些專家預言的那樣進入“無重量經濟”,而是仍然處于“石油時代”,而石油對我們這個時代的影響與鐵、青銅、木材及煤炭對人類過去時代的影響同樣明顯。全球經濟的尖端領域有所改變,但沒有出現翻天覆地的轉型。
                過去認為,在經濟領域出現了圍繞著互聯網而進行的整體變革。這種認識在今天看來是一個錯誤的預測。這一錯誤預測帶來的害處,不僅在于造成互聯網企業數量急增,更嚴重的是,使得原有的“舊經濟”型企業為順應信息時代所謂的“新常識”而重新規劃了未來的發展道路(見副欄《代價沉重的錯誤預測》)。 但迷戀變革不完全是不理性的。企業如果不與時俱進就會受到懲罰。若要避免這種情況,我們必須知道是什么原因促使我們緊跟時代潮流。
                一家知名通訊企業的CEO在自己的辦公室顯示公司的股價,所以隨時都能對之了如指掌。我們認為,領導人進行變革是需要勇氣的,但要抵觸股價所帶來的日復一日的心理沖擊也需要勇氣。而這正是最優秀的企業領導者應該做的。即使在互聯網泡沫破碎的時候,仍有一些企業,例如lastminute.com,因不計較對股票的短線評估,從而度過難關。市場目光短淺,但是企業領導者必須有勇氣站在長遠的角度看問題。
                有時候,經濟因素會使人們很難抵觸“變革歇斯底里癥”,心態也會有此作用。我們現在把變革珍視為成功的領導藝術及管理方式的標志。想象一下,若有一個新晉領導者(不管他是CEO還是某個團隊的領導者)說,“我們還是走老路吧”,這會激起怎樣的反響呢?
                這種情況幾乎是不可能的,因為我們現在已經用變革來定義企業是否成功。
                但是,一項針對歐洲經理人的重要調查顯示,進行變革主要是為了避免焦慮。人們之所以想要變革,往往就是因為想要別人看到自己有所作為。然而問題在于,雖然各行業及全球各地區有很大的差別,但是中層管理人士平均在職年限為兩年,大公司的CEO為五年。所以,雖然企業有內在的變革傾向,卻沒有人為未來承擔義務。
                另外一個驅動變革的重要因素是對標。企業往往把自己跟業內的其他企業,特別是龍頭企業進行比較,然后效仿其。初看這似乎合情合理。但仔細分析后,會發現這是懦弱的表現。
                通過對標,企業的管理者可以免遭非議。他們可以說:“我沒做錯事啊。我只是效仿了業內的龍頭企業。”難怪有時一家公司犯的錯誤會在整個業界成倍擴散。
                更令人擔憂的是,企業效仿的是結果(即龍頭企業在做什么),而不是過程(即什么原因促使它們采取這樣的行動)。
                這是個最基本的問題,因為效仿結果意味著總是在將你自己與昨天的解決方案相比較。但是效仿過程則意味著在學習帶來創新的文化。然而,這些文化都往往是自發產生的,不可能輕易被效仿。
                不要不顧后果地變革
                在商界,我們經常談到突破常規思維的重要性。但矛盾的是,我們在慶賀自己突破了常規思維的時候,往往都是我們和別人的想法不謀而合的時候,因為我們都是這個時代常規的奴隸。
                回顧一下過去,我們就會看到,其實過去很多想法在現在看來都是明顯錯誤的。當時根本沒有人會想到,現代化的工業及通訊技術會被一些國家的專制政府利用,使世界陷入沖突與暴政,而我們現在仍生活在這些現象的余波中。
                從中我們足以領悟到,那些看起來最顯而易見、最毫無疑問的事情恰恰是最短暫易變的事情。
                那么當今看起來最令人確信無疑的是什么呢?毫無疑問,這些事情不勝枚舉。但是在商界最普遍的看法是,當前我們正經歷前所未有的變革,且變革仍在加劇。這一點如此顯而易見,以至于都不值一提,但這也恰恰意味著明智的商界領袖會知道這很可能不是事實。
                我們也不能因此就認為變革并不存在。變革一直存在,也一直會存在。只是大家應采取更深思熟慮的做法。不要不顧后果或具體情況就進行變革。很奇怪,21世紀的企業居然采納了這么多20世紀的政界作風。他們鐘愛革命、大戰略,以及徹底的轉型,而對小規模、漸近的改革卻很不耐煩。
                哲學家波普爾(Karl Popper)既反對烏托邦式社會形式下的專制主義,也反對該形式下的社會民主制。他贊賞以理性分析為基礎的平穩、漸進式的進步。大多數商界領袖都會接受波普爾對政治變革的觀點,但具有諷刺意味的是,他們卻在治理自身的企業時徹底忽略了這一觀點。
                原文經許可,摘自Haymarket Business Publications Ltd.旗下刊物World Business雜志。World Business登記版權。沈旻譯。
                Christopher Grey是劍橋大學Judge商學院組織教授,也是劍橋大學沃弗森學院研究員。

              推薦新聞

              电玩捕鱼